El principio de equidad está altamente relacionado con el concepto básico de justicia, es decir, dar a cada uno lo que le corresponde.
Cuando se habla de equidad interna, esta se asocia a la remuneración y debe entenderse como la alineación entre el valor del puesto según su contenido y su ubicación en niveles organizacionales, lo que se logra identificar mediante herramientas de valuación de puestos y de definición de niveles o rangos de remuneración según las políticas de cada empresa.
Esto, que parece complicado, es sencillo cuando se estructura en un sistema de valores que se incluyen en cada puesto. Por ejemplo, mientras que para un puesto gerencial el valor de “manejo de información confidencial” es altamente importante, este no tiene la misma relevancia en un puesto de recepcionista porque la naturaleza y amplitud de la información que este último cargo maneja no es la misma. De aquí que el valor en un puesto gerencial sea notablemente más alto por su contenido, amplitud e impacto.
Lo mismo sucede con el valor de “conocimientos y experiencia” que demanda un puesto, lo que hace una diferencia sustantiva entre el superintendente de una planta y el supervisor.
Cuando se quiere ordenar la estructura organizacional, deben tenerse en cuenta algunos criterios útiles, que se definen a continuación:
- Al hacer la valuación, la atención se centra en el puesto, sin importar quién y cómo sea el ocupante, porque no se está evaluando a las personas.
- Debe contarse con descripciones de puesto, porque en ellas se contienen los objetivos, funciones, actividades, competencias cognitivas, años de experiencia y aquellos factores que la empresa considere que deben ser parte de cada puesto.
- Es altamente recomendable contar con el apoyo de un asesor externo que facilite la objetividad al analizar las descripciones y al valuar los puestos para evitar sesgos producidos por el conocimiento del personal que ocupa las diversas posiciones o por cierto sentido preferencial de parte del área que lleva a cabo la evaluación.
- Los gerentes deben participar ya sea durante el proceso de valuación o al presentar los resultados para con su experiencia elevar el nivel de objetividad y confiabilidad.
El manejo de resultados se presenta en una tabla que contiene diversos niveles (según decisión de la empresa) definidos en forma progresiva y equidistante.
Entonces se podrá detectar si los ocupantes de algunos puestos están fuera del rango del nivel o dentro de este pero en posiciones inferiores o superiores notoriamente distintas de la media de su nivel correspondiente.
A todo este conjunto podemos denominarlo poner orden y transparencia en casa, pero no resultaría del todo productivo si no se ve hacia afuera para estudiar el comportamiento del mercado de las empresas en cuanto a la remuneración.
De aquí que estudiar la posición competitiva de la propia empresa en relación con el mercado traiga consigo grandes bondades, porque puede conducir a identificar los motivos por los que se da la deserción o aquellos por los que no se atrae al personal requerido, ya que la competitividad no se deriva solo de los sueldos y prestaciones de ley, sino de valores que son reconocidos por el mercado, como la vinculación con el equilibrio vida-trabajo, oportunidades de estudiar no solo temas relacionados con el empleo, sino otros como recreación, deporte, etc.
Cuando se tienen los resultados de la valuación en forma lógica y consistente, se puede proceder a asociar todos los puestos con el sueldo bruto o neto, según se decida, y a ubicar los sueldos en el nivel en que se encuentran los ocupantes de cada puesto, lo que permitirá analizar la congruencia y consistencia del tabulador interno.
Finalmente, vale decir que este artículo adquiere trascendencia porque si algo espera notoriamente la generación actual es, por una parte, equidad, claridad y transparencia organizacional y, por la otra, un conjunto de servicios, oportunidades, un clima laboral positivo, la posibilidad de horarios flexibles y de vacaciones también flexibles.
La respuesta está del lado de la empresa.
Porque si hacemos algo por la mejora del personal, aunque los colaboradores se vayan, habremos ganado y cumplido.
Pero si no lo hacemos y se quedan, habremos perdido.
