Tradicionalmente, las empresas, al buscar y tratar de lograr mayor participación de mercado, crecimiento o una nueva posición en la industria, definían competir por una cuota de mercado, realizaban su planeación estratégica anual, establecían como uno de sus objetivos la reducción de costos, buscaban estabilidad financiera y, sobre todo, decían tener una orientación al cliente.
Actualmente esto no es suficiente; ahora también deberán competir por nuevas oportunidades, tener modelos flexibles de negocio, apalancar las capacidades, buscar generar valor —sobre todas las cosas— y especialmente atender nuevos mercados.
Pero ahora, la pregunta es, ¿Cómo lo van a lograr? ¿Cómo ser más rentable si ahora existe competencia directa y cambiante, tenemos un entorno global, existe una alta tecnología de información, los consumidores son cada día más expertos, la diferenciación de productos y servicios es más escasa, el entorno es cambiante e incierto y la demanda de productos y servicios más innovadores es no solo necesaria sino indispensable para la existencia de la empresa?
Por muy ligera y sana que sea una organización, necesita un cerebro. Pero el cerebro en el que estamos pensando no es el del director general o del estratega. Es el producto de la inteligencia y la imaginación de todos los miembros de la empresa.
A pesar de que el director de recursos humanos y el director general tengan que establecer una cadena de valor organizacional, ahora es indispensable que la posición activa del departamento de recursos humanos cambie significativamente.
Ahora, el esfuerzo de la nueva dirección de recursos humanos deberá cambiar de un trabajo enfocado a costos a uno de inversión; de una eficacia estándar de la operación a un proceso de mejora continua; de un sistema de control basado en normas a un sistema de control por objetivos; de querer generar división en el diseño del trabajo a revisar su esquema con base en procesos; de pensar solamente en las funciones de las personas como especialistas a la búsqueda de personas con habilidades múltiples; de querer generar y evaluar un trabajo individual a dar mayor valía al trabajo en equipo; de buscar una relación operativa jerárquica a realmente estar en la búsqueda de la coordinación; y, sobre todo, de pasar de una función puramente administrativa del departamento de recursos humanos a una función de roles.
Estamos convencidos de que los roles de recursos humanos han cambiado y ahora tienen multifunciones y actividades.
El director de recursos humanos tendrá que convertirse en un socio de negocios porque deberá efectuar un diagnóstico efectivo de la organización. Será la cabeza para la realización de las mejores prácticas; construirá capacidades organizacionales; será el responsable del diseño y la organización del trabajo; tendrá que preparar la estrategia de recursos humanos y, sobre todo, desplegar la estrategia de trabajo.
El director de recursos humanos tendrá que ser un líder porque deberá buscar el modo de aumentar el compromiso y las competencias de las personas. Deberá fomentar el incremento de la contribución financiera; generará permanentemente un diagnóstico laboral; realizará un proceso de comunicación entre el balance de vida y el balance de trabajo, y buscará los vínculos de interés tanto de adhesión como de identificación con la empresa.
Deberá ser un facilitador, porque será el responsable del aprendizaje de la organización; buscará la participación activa del talento en la empresa; será un verdadero promotor del cambio; deberá buscar la satisfacción del personal, establecer una cultura de trabajo real y, sobre todo, tener congruencia entre la filosofía de la empresa, los valores institucionales, las políticas organizacionales y los comportamientos humanos.
Desde luego, no pensamos en un superhombre. No necesitamos a un genio con un gran coeficiente intelectual. El nuevo director de recursos humanos deberá ser una persona honesta, comprometida, inteligente, responsable y con visión a futuro, y, sobre todo, deberá entender que lo que se haga o deje de hacerse en la empresa tendrá una repercusión importante en los estados financieros de la organización.
El nuevo director de recursos humanos deberá tener fuertes conocimientos financieros, comerciales y de operación; en otras palabras: deberá ser un estratega para la dirección general.
Para lograr todo esto, es necesario que el director de recursos humanos se enfrente a diferentes desafíos:
- dejar de ser solamente un administrador de nómina;
- compartir la responsabilidad con las áreas;
- preocuparse por desarrollar capacidades y competencias;
- tener visión de negocio: convertirse en un socio de negocio;
- desechar las actividades que no generen valor: dejar de ver al empleado como un medio y verlo como un fin;
- establecer sistemas de retroalimentación eficientes y eficaces;
- generar conocimiento;
- buscar capacidades de cambio; y
- sobre todo: deshacerse de los paradigmas.
El reto es que quien esté a la cabeza de recursos humanos deje de ser solo un administrador y realmente se convierta en un estratega. Para ello, debe comenzar haciendo lo siguiente:
- conocer realmente el negocio;
- buscar el compromiso de la dirección general;
- reconocer la responsabilidad compartida;
- involucrar a todos los jefes de la organización;
- desarrollar nuevas competencias en los ejecutivos de recursos humanos;
- forjar líderes;
- identificar los procesos que generan valor;
- establecer un sistema de medición equilibrada tanto para el área como para cada uno de los miembros de la organización;
- generar una estrategia efectiva de comunicación y de participación en todos los niveles.
Los cambios en México requieren nuevos roles en la dirección de recursos humanos. ¿Deseamos incrementar el mercado interno, generar un mayor crecimiento en las empresas, promover el crecimiento y sostener a las organizaciones en el largo plazo con base en procesos de responsabilidad social?
Entonces tenemos que hacer las cosas diferentes; tenemos que cambiar pero con un gran compromiso y visión a futuro.
