Retos para construir una cultura de innovación en la empresa

La mayoría de las empresas saben que necesitan innovar para competir, y para hacerlo, muchas de ellas imitan algunas de las prácticas más notorias de organizaciones innovadoras. Algunas empresas establecen salas de innovación, donde se espera que con mobiliario colorido, disfraces ridículos y dinámicas grupales de comunicación abierta, los colaboradores piensen fuera de la caja, la creatividad de los participantes se libere y se genere una gran cantidad de ideas innovadoras. Otras empresas crean espacios abiertos y mobiliario que fomente la comunicación abierta y las estructuras poco jerárquicas, esperando que surgansurjan nuevas ideas de manera espontánea. Algunas más crean equipos de innovación separados del resto de la organización con la expectativa de que al quitar responsabilidades operativas y la rendición de cuentas normal en la empresa, el equipo estará libre de las riendas y controles que limitan su capacidad creativa.

La realidad es mucho más compleja.Si bien la creatividad es indispensable para la innovación, también se requiere una buena dosis de disciplina para encauzar la creatividad hacia la rentabilidad de la empresa.

Las empresas con cultura de innovación tienen prácticas que generalmente son muy atractivas para los colaboradores, como (1) la tolerancia al fracaso, (2) la disposición para experimentar con nuevas ideas, (3) la apertura para poder hablar con franqueza sin miedo a represalias, (4) la colaboración efectiva entre diferentes áreas y niveles, y (5) estructuras organizacionales planas y flexibles. Sin embargo, si estas prácticas no son balanceadas con prácticas administrativas que enfoquen y dirijan su eficacia —que normalmente no son tan populares entre los colaboradores— se corre el riesgo de desperdiciar recursos sin lograr resultados tangibles.

Dado que la innovación requiere de la exploración de terrenos desconocidos e inciertos, la tolerancia al fracaso es necesaria. Sin embargo, no hay que confundir la tolerancia al fracaso con la tolerancia a la incompetencia. Si un proyecto fracasa porque los supuestos que se estaban validando resultaron falsos pero nos permiten aprender de ello y replantear el proyecto con una reducción importante del riesgo, entonces puede ser un proyecto válido. 

Pero si el proyecto fracasa por un mal planteamiento, una mala gestión, por incapacidad o falta de dedicación de los participantes, y la organización no aprendió nada, entonces es una pérdida de tiempo y de dinero. Las empresas con una alta tolerancia al fracaso requieren de colaboradores extremadamente competentes, de manera que el riesgo de fracaso esté limitado al riesgo del proyecto y no se deba a errores técnicos, metodológicos, de gestión o de malas prácticas de sus colaboradores. 

La disposición para experimentar con nuevas ideas no es un proceso al azar donde todo se vale, sino que debe estar acompañada de una férrea disciplina para gestionar la ambigüedad y la incertidumbre inherentes a la innovación.  Las empresas innovadoras prefieren establecer hipótesis acerca de nuevos productos y servicios y validarlas mediante pruebas controladas, antes de lanzarlos al mercado. Estas pruebas se deben priorizar con base en su potencial de aprendizaje, estableciendo con claridad las hipótesis que se pretende validar, determinando de antemano los criterios de éxito o fracaso y analizando los resultados cuantitativamente. Esta disciplina puede ser rechazada por los participantes y puede percibirse como una contradicción a la tolerancia al fracaso y un freno a la disposición para probar nuevas ideas, pero puede ser la diferencia entre el aprendizaje esperado en la experimentación y tirar dinero a la basura.

La apertura en la comunicación que permite a un colaborador decir con franqueza lo que piensa sin temor a represalias (también llamada seguridad psicológica) es esencial no solo para corregir problemas sino también para el aprendizaje y la innovación en la empresa.  Sin embargo, es difícil de lograr cuando se trata de criticar las ideas del jefe o “la manera como lo hemos hecho siempre” o cuando hay que dar malas noticias.  Y la comunicación abierta debe ser en dos direcciones, aunque sea entre diferentes niveles: si yo puedo decirles a mis subordinados lo que pienso de su trabajo, también debo estar dispuesto a escuchar su punto de vista. Frecuentemente la franqueza se confunde con falta de respeto o mala educación. Por lo tanto, si queremos fomentar una comunicación abierta y franca, también es necesario estar dispuestos a aceptar una franqueza total.

La colaboración es indispensable para poder integrar el conocimiento, la experiencia y el esfuerzo de los colaboradores de la empresa. Sin embargo, frecuentemente la colaboración se confunde con el consenso, lo cual puede ocasionar ausencia de un responsable.  El consenso puede ser popular porque diluye la responsabilidad. Las empresas innovadoras incentivan la colaboración y promueven un sentido de responsabilidad compartida, pero siempre mantienen un claro responsable de los nuevos proyectos, quien, a su vez, para mejorar la probabilidad de éxito, tiene la tarea de buscar la ayuda de todos los colaboradores que puedan enriquecer el proyecto.

En empresas con estructuras planas no solo en el organigrama formal, sino en la cultura informal, los colaboradores tienen mucha más libertad de actuar, decidir y expresar sus puntos de vista. El aprecio entre colaboradores se logra por la capacidad personal y no por el puesto. Estas organizaciones permiten generar una mayor diversidad de ideas porque aprovechan el conocimiento, las experiencias y los puntos de vista de más colaboradores. Sin embargo, estas organizaciones necesitan liderazgos mucho más fuertes que comuniquen metas y valores de manera oportuna y clara. De lo contrario, pueden caer en una anarquía donde todo mundo opina pero nadie decide y nadie se responsabiliza.

En resumen, es necesario balancear las prácticas que fomentan la creatividad con prácticas que mantengan la disciplina en el enfoque a los objetivos y a la rentabilidad. 

Este balance es difícil de lograr, pues demasiada disciplina puede frenar la creatividad. Y las prácticas no pueden adoptarse selectivamente, pues estas se complementan entre sí. Por ejemplo, un exceso de tolerancia al fracaso puede provocar análisis superficiales, excusas y pretextos, pero demasiada intolerancia a la incompetencia puede generar miedo de asumir riesgos.

Lograr una cultura de innovación implica mucho más que pintar las sillas de colores, poner carteles motivacionales en las paredes o instalar toboganes en las oficinas.  Como todo cambio cultural, requiere de un cambio de conductas y actitudes de fondo, y como todas las prácticas de gestión de personal, no pueden adaptarse aisladamente y sin el compromiso y ejemplo del director general.