En los estudios realizados sobre clima laboral por Productivity Systems, una de las variables que recibe con mayor frecuencia calificación baja es la comunicación por parte de los jefes inmediatos.
Al profundizar en el análisis de esta afirmación, la calificación se refiere no tanto al quehacer diario, sino a la comunicación relacionada con el desempeño personal en forma integral.
De aquí que la retroalimentación personal adquiera una alta importancia lo mismo como contribución a la productividad que como al desarrollo del personal.
Para su aplicación, es importante entender la retroalimentación como una función que tiene como finalidad dar a conocer a quien la recibe los resultados logrados en el desarrollo personal o profesional y a su vez proponer y acordar oportunidades de mejora en el actuar y en las actitudes.
Es de entenderse que esta retroalimentación no suceda por factores como demasiada carga de trabajo operativo, la falta de cultura a pedir retroalimentación o por no tenerla entendida como parte sustantiva de ser líder o jefe.
Esto hace que en lugar de aportar orientaciones y nuevas oportunidades de mejora, la comunicación se convierta en advertencias de errores cometidos, en reclamaciones y, en el mejor de los casos, en la respuesta “vas bien, dale duro,” a la pregunta “jefe, ¿cómo voy?”. O que al escuchar de parte del jefe la frase “quiero hablar contigo” esta se vuelva intimidante, como a su vez se da el caso de que cuando se le pregunta al jefe “¿tiene un minuto para platicar con usted?” aparezca la respuesta “luego te llamo” o “dime de qué se trata, mientras vamos a mi oficina…”.
Otra razón importante que dificulta una buena retroalimentación es que no se sabe cómo abordar los asuntos o temas que se tratan en ella.
Experiencias anteriores del manejo de la retroalimentación que han resultado negativas inhiben el querer seguir con esta práctica. Esto puede deberse a que no se supo decir lo que se pretendía, que el tono de voz o la expresión corporal no correspondían a la intención de lograr una actitud positiva al recibir la retroalimentación o a que quien la recibía tomó una posición a la defensiva que rompió la intención de mejora.
¿Cómo manejar entonces la retroalimentación de modo que se convierta en un sistema de comunicación productiva?
La regla fundamental reside en la actitud de apertura de ambas partes para crear coincidencias que favorezcan un acuerdo. Aunque este principio resulta muy obvio y entendible, no es nada fácil de aplicar la mayoría de las veces, por lo que es necesario que se asegure un clima que permita que la comunicación se exprese y se reciba en los mejores términos.
Algunas sugerencias para lograr este propósito:
1.- Autenticidad: No busque términos sofisticados ni dé muchas vueltas al asunto que pretende tratar. Convenga claramente su verdadera intención de aportar a la mejora de la persona con la que habla.
2.- Naturalidad: Manifieste con su voz y su expresión corporal natural, como quien conversa con un amigo, que quiere ser objetivo y amable.
3.- Oportunidad: Que sea oportuna en dos sentidos: cercana al evento sobre el que se quiere aplicar y atenta al momento emocional y de carga de trabajo por el que pasan ambos actores.
4.- Motivante: La retroalimentación es fácil cuando su contenido es sobre resultados o comportamientos positivos, y esto hace que se convierta en un factor de reconocimiento. Cuando se trata de eventos o actitudes que hay que corregir o mejorar, es recomendable iniciar por el reconocimiento del logro, el esfuerzo, la actitud, y entonces centrarse en el tema en que deba aplicarse la mejora. En este último caso es importante reforzar los recursos con que cuenta quien recibe la retroalimentación para realizar la mejora de que se trate.
Para que la retroalimentación tenga valor de trascendencia y genere y desarrolle una cultura de comunicación, debe tenerse como plataforma la conciencia de que la empresa se defina como un conjunto de personas (seres humanos) que conviven con dignidad y que esperan que la mayor remuneración sea el trato y la relación para crecer como tales.
Finalmente, no es al departamento de recursos humanos a quien corresponde esta responsabilidad en forma exclusiva, sino que es un atributo que debe tener cada jefe, cada líder, cada directivo, cada subordinado. Es a todos y a cada uno a quien corresponde romper los paradigmas de que “al que habla lo despiden”, de que “las personas se sienten porque no saben recibir retroalimentación” y de que “calladito te ves más bonito”.