{"id":8167,"date":"2026-04-30T14:12:08","date_gmt":"2026-04-30T20:12:08","guid":{"rendered":"https:\/\/coparmexjal.org.mx\/entorno-empresarial\/?p=8167"},"modified":"2026-04-30T14:12:09","modified_gmt":"2026-04-30T20:12:09","slug":"incertidumbre-estrategia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/coparmexjal.org.mx\/entorno-empresarial\/incertidumbre-estrategia\/","title":{"rendered":"Innovaci\u00f3n en tiempos inciertos"},"content":{"rendered":"\n

Una br\u00fajula para los l\u00edderes de la empresa mexicana<\/em><\/p>\n\n\n\n

La incertidumbre dej\u00f3 de ser un episodio para convertirse en el clima permanente de los negocios. Tipos de cambio que se mueven sin previo aviso, cadenas de suministro que se reordenan en cuesti\u00f3n de semanas, regulaciones que cambian de sentido entre una administraci\u00f3n y otra, y una ola tecnol\u00f3gica \u2014encabezada por la inteligencia artificial\u2014 que reescribe procesos enteros antes de que el director general termine de aprobar el presupuesto del a\u00f1o. Para el empresario, acostumbrado a planear con un horizonte de tres a cinco a\u00f1os, esta nueva normalidad puede sentirse como conducir con la mitad del parabrisas empa\u00f1ado.<\/p>\n\n\n\n

Y sin embargo, es justamente en esa neblina donde la innovaci\u00f3n cobra su sentido m\u00e1s profundo. No la innovaci\u00f3n entendida como adquirir la herramienta de moda, ni como un departamento que produce prototipos vistosos, sino la innovaci\u00f3n como disciplina de adaptaci\u00f3n deliberada. La pregunta que separa a las empresas que prosperar\u00e1n de las que apenas sobrevivir\u00e1n no es \u00bfcu\u00e1nto vamos a invertir en tecnolog\u00eda? sino: \u00bfen qu\u00e9 resultado concreto queremos mover la aguja, y c\u00f3mo sabremos, mes con mes, si lo estamos logrando?<\/p>\n\n\n\n

El espejismo de innovar por innovar<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

La tentaci\u00f3n est\u00e1 en todas partes. Un competidor anuncia una plataforma con IA generativa y, al d\u00eda siguiente, el comit\u00e9 directivo pide “que nosotros tambi\u00e9n tengamos una”. Un proveedor presenta un dashboard impresionante y, sin m\u00e1s diagn\u00f3stico, se firma el contrato. Innovar se vuelve un verbo defensivo, una forma de calmar la ansiedad ejecutiva. El problema es que la innovaci\u00f3n sin foco consume tres recursos que la empresa mediana no puede desperdiciar: capital, atenci\u00f3n directiva y la paciencia de los equipos.<\/p>\n\n\n\n

Los datos son elocuentes: menos del 3% de las empresas mexicanas ha incorporado tecnolog\u00edas avanzadas como inteligencia artificial, rob\u00f3tica o impresi\u00f3n 3D, y apenas el 0.5% reporta uso formal de IA (INEGI, Censos Econ\u00f3micos 2024). <\/em>La buena noticia es que el rezago es tambi\u00e9n una ventana: el 72% de los trabajadores de oficina en M\u00e9xico ya utilizan alguna forma de IA en su trabajo, una base m\u00e1s s\u00f3lida de la que muchos suponen para dar el siguiente salto. La mala es que el salto solo rendir\u00e1 si est\u00e1 orientado por una pregunta clara: \u00bfqu\u00e9 queremos cambiar?<\/p>\n\n\n\n

Innovaci\u00f3n con prop\u00f3sito: la disciplina del foco<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Llamemos a este enfoque innovaci\u00f3n con prop\u00f3sito<\/strong> \u2014o, si se prefiere, innovaci\u00f3n con foco<\/strong>\u2014. Su premisa es sencilla y, por lo mismo, exigente: cada iniciativa de innovaci\u00f3n debe estar atada a un resultado espec\u00edfico que la empresa quiere mover (un margen, un tiempo de ciclo, un \u00edndice de retenci\u00f3n, un costo de adquisici\u00f3n), debe expresarse en una hip\u00f3tesis verificable y debe medirse de forma continua para confirmar \u2014o desmentir\u2014 que la hip\u00f3tesis se est\u00e1 cumpliendo.<\/p>\n\n\n\n

Esa \u00faltima parte es la m\u00e1s inc\u00f3moda. Medir continuamente significa aceptar que muchas iniciativas no funcionar\u00e1n, y que descubrirlo pronto es una victoria, no una derrota. La empresa que mide, aprende; la que solo invierte, apuesta. En tiempos inciertos, apostar es un lujo que pocos se pueden permitir.<\/p>\n\n\n\n

\u201cToda persona, organizaci\u00f3n e incluso sociedad llega a un punto en que se debe a s\u00ed misma ‘pulsar refresh’: reenergizarse, renovarse, replantearse y repensar su prop\u00f3sito.\u201d<\/em>  \u2014 Satya Nadella, Hit Refresh (2017)<\/p>\n\n\n\n

Nadella, al frente de la transformaci\u00f3n cultural de Microsoft, llev\u00f3 esta idea a su libro Hit Refresh<\/em>. Su diagn\u00f3stico para una organizaci\u00f3n que se hab\u00eda vuelto r\u00edgida fue, antes que t\u00e9cnico, cultural: pasar de una cultura del know-it-all<\/em> \u2014el que ya lo sabe todo\u2014 a una del learn-it-all<\/em> \u2014el que aprende todo el tiempo\u2014. Para la empresa mediana mexicana, donde el fundador o el director general suelen concentrar la decisi\u00f3n y el conocimiento, esta distinci\u00f3n es cr\u00edtica: la innovaci\u00f3n con prop\u00f3sito requiere que la organizaci\u00f3n entera tenga permiso de aprender, de proponer y, sobre todo, de equivocarse a tiempo.<\/p>\n\n\n\n

El “por qu\u00e9” como ancla en la tormenta<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Si Nadella ofrece la actitud, Simon Sinek ofrece la br\u00fajula. Su tesis, reiterada en Start with Why<\/em> y profundizada en The Infinite Game<\/em>, es que las organizaciones duraderas se distinguen no por lo que hacen, sino por la claridad del por qu\u00e9 lo hacen. En entornos vol\u00e1tiles, esa claridad es el ancla que impide que la empresa cambie de estrategia con cada titular.<\/p>\n\n\n\n

\u201cUn l\u00edder con mentalidad infinita no busca solo construir una empresa que resista el cambio, sino una que pueda ser transformada por \u00e9l.\u201d<\/em>  \u2014 Simon Sinek, The Infinite Game (2019)<\/p>\n\n\n\n

La distinci\u00f3n importa. Resistir el cambio es una postura defensiva: levantar muros, esperar que pase la tormenta. Ser transformado por \u00e9l, en cambio, supone una actitud activa: usar la presi\u00f3n externa como palanca para reordenar capacidades, replantear el modelo y descubrir mercados que antes no exist\u00edan. Las empresas mexicanas que sobrevivieron a la pandemia y crecieron despu\u00e9s fueron, casi sin excepci\u00f3n, las que se dejaron transformar.<\/p>\n\n\n\n

La energ\u00eda humana detr\u00e1s de la innovaci\u00f3n<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Toda estrategia de innovaci\u00f3n es, al final, una apuesta por la energ\u00eda de las personas. Y aqu\u00ed Daniel Pink aporta una pieza que muchos directivos pasan por alto. En Drive<\/em>, Pink sintetiza d\u00e9cadas de investigaci\u00f3n en psicolog\u00eda organizacional para concluir que la motivaci\u00f3n intr\u00ednseca \u2014la que mueve a alguien a dar lo mejor de s\u00ed sin que se lo paguen extra\u2014 se sostiene en tres pilares: autonom\u00eda, maestr\u00eda y prop\u00f3sito<\/strong>. Los bonos y las metas trimestrales sirven para tareas mec\u00e1nicas; cuando se trata de problemas complejos y creativos \u2014que es donde vive la innovaci\u00f3n\u2014 son insuficientes y, en muchos casos, contraproducentes.<\/p>\n\n\n\n

Para el l\u00edder de una empresa mediana esto se traduce en preguntas concretas: \u00bfle doy a mi equipo de operaciones espacio real para experimentar con nuevas formas de hacer, o cada cambio tiene que pasar por mi escritorio? \u00bfInvierto en que mi gente domine las herramientas digitales que ya tenemos, o saturamos la agenda con licencias nuevas que nadie usa? \u00bfLa iniciativa de innovaci\u00f3n est\u00e1 conectada con un prop\u00f3sito que el almacenista y la contadora puedan repetir con sus propias palabras?<\/p>\n\n\n\n

Medir como acto de honestidad<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

La innovaci\u00f3n con prop\u00f3sito vive o muere en el tablero. No basta declarar el resultado deseado; hay que instrumentarlo. Tres reglas pr\u00e1cticas:<\/p>\n\n\n\n